当前位置: 新能源网 » 风电企业 » 正文

金风科技:史上最低调行业老大占前十名利润总额的四分之三 靠什么?

日期:2017-02-28    来源:《商业评论》

国际新能源网

2017
02/28
10:01
文章二维码

手机扫码看新闻

关键词: 金风科技 风电 风电行业

金风创业19年来的战略逻辑,仿佛是一段波澜壮阔的中国风电历史。身处偏远的新疆,从一个十几人的风电场,到全球最大的风电设备制造商,在大的战略问题上,金风似乎很少犯错,这得益于它与生俱来的四个基因。


在中国风电行业金风科技是当之无愧的模范生。论生意,金风在国内的市场份额占到28%,比其后三位总和还多,利润则是前十名的四分之三;在海外市场,中国出口机组的50%来自金风,中国企业到海外开发风电场,金风占了60%以上。

论技术,凭借拥有自主知识产权的直驱永磁技术,金风两度获得MIT评选的“全球最具创新能力企业50强”。论投资者关系,2015年,金风被美国《投资者关系》杂志列为最受投资者欢迎企业,香港董事学会授予它年度“杰出董事奖”。

从风电场运营商到风机制造商,从单纯的制造商到系统解决方案提供商,再到风电资产的管理者,创业19年来,金风坚守风电这个行业,在产业链的关键价值点上深耕细作,找到了自己赖以生存的方式。

出身于新疆这样一个制造业欠发达的地区,金风在决心自己制造风机时,采取了制造外包、只保留核心技术的哑铃型结构;

当竞争对手一窝蜂地涌入风机制造领域,金风看到了市场的潜在需求,为新晋的风电场投资商提供咨询、建设、运维等系统解决方案;

而国家政策扶持窗口关闭,竞争对手混战于价格战之时,金风抽身而出,开始布局未来的产业方向。

回顾金风这一路来的重大转型,哑铃型结构、全解决方案的商业模式、多元化的布局,这些商学院常说的名词,金风都做得可圈可点,为我们提供了教科书般的素材。

然而,在我看来,这些“术”你永远学不会。竞争对手亦步亦趋,最后发现难以复制的是金风的基因。

1生于忧患的危机意识和敢为天下先的魄力

金风科技创始人兼董事长武钢是一个时刻对舒适保持警觉的人。大学毕业后分配到新疆水利水电学校,学校正在筹建中,武钢是那里的第一位专业老师,他协助校长招聘教师、招生,可谓是一手带起来。“连校长都敬三分”的地位让武钢深感不安:“在一个没有人能够挑战你的地方,一定会有危机。”

后来做风电场场长,风电的高度自动化也让武钢“特别恐惧”:风电的自动化程度非常高,一年下来可以让一个很优秀的,甚至清华、北大毕业的人很快就退化了。

当时正在考虑风机国产化,于是武钢想出了很多课题,让手下的年轻人去分析进口设备的特点,“每个人都有科研项目”,他甚至还举办了全国风电培训班,事后想来,“其实那个时候我们也很薄弱,但就是喜欢捣鼓一些新的事。”武钢自嘲说。

你可以把这种危机感理解为不安分。日后在全世界并无成熟技术的背景下成为直驱永磁技术的坚定拥趸,大胆探索新的商业模式,以及对产业外高新技术的扶持,都是源于武钢骨子里的不安分。

支持这种不安分的,是武钢从他的两位老领导身上传承来的敢为天下先的魄力。“我们经常挂在嘴边一句话,‘只有你想不到的,没有你做不到的’。”在成立金风之前,武钢做过各种各样的创业探索,而且都并非浅尝辄止,很多技术创新在当时都是高校甚至国家的重点研究课题。

2市场导向

武钢和金风的敢为天下先,其中的勇气和自信是有根基的。

2004年,在市场最好的时候决定开发直驱永磁技术。这时金风积累了大量的齿轮箱设计和开发技术,并拥有最好的供应链资源。放弃传统的双馈技术路线,就意味着要重新开发供应链体系,而那时很多零部件还没有具备制造能力的供应商。

这样的选择在旁人看来有些置之死地而后生的意味,而武钢认为,这在逻辑上非常容易给出答案——“我们总是问自己,什么样的产品能给客户带来价值?”

与很多后来跟进的风机制造商不同的是,武钢在金风成立之前,做了近8年的风电场场长,每天穿着工作服爬风机,对风机的脾气和哪里容易出故障都了如指掌。他深知齿轮箱的弊端,因此,对直驱的选择就是从客户的角度做出的。

这种市场导向很多时候是在不知不觉中形成的。金风引以为豪的哑铃型结构,是受限于地理位置的无奈之举。后来从单纯的风机制造商变为制造、服务和投资一体,也是基于市场的需求。

“这不是一种先知先觉,我们对市场和客户的需求,可以理解为一种适应——在那种情况下只能做那样的选择。”

3善是最佳的商业模式

最近,金风总裁王海波喜欢总结一句话:“善是最佳的商业模式”。

对于武钢来说,行业的大善就是保证质量。视质量为生命,在金风成立之初就已写入了公司的基因。

“我们从一开始接受的是西方人关于产品理念的教育,我们在实践中也确实看到风电是一个高风险的行业。”武钢告诉我,“你想那么大的重物在天上,出了问题,需要500吨的大吊车去更换零部件,如果出的是批量性事故,对于企业肯定是灾难性的事件,很难从财务上负担。”

事实上,在风电产业凡是走不下去的企业,细究其原因,要么是创新跟不上市场变化的节奏,要么就是质量不过关。

对于客户,金风有一个内部规定:5年质保期内风机出现质量问题,金风责无旁贷;质保期外,如果出现批量(售出机组的6%)质量问题,金风一定召回更换。一般风机可以运行20年,这也就意味着金风要在20年的产品寿命期限内对产品质量负责。

这个承诺对金风的要求不仅在产品质量上,也需要财务上的自信。金风是行业内为数不多的预备了质量拨备的企业,这笔资金不计入每年的利润。金风的质量拨备长期维持在30亿元的水平,可以承担任何由产品本身或不可抗力带来的风险。

对质量的严苛要求会传递给金风的供应商。今年,武钢对风机所有的零部件问题进行了梳理,亲自给金风的几十家零部件供应商写信,感谢历年来的支持,同时将每家所供的零部件问题列表呈现,要求供应商董事长对自己的质量错误有清晰的认识。

反过来对于质量做得好的供应商,金风也不吝给予奖励。2015年,金风拿出3,000万元专门奖励质量创新的供应商。在武钢看来,善待供应商,供应商共同成长,是金风保持生态健康的重要一环。

4开放的文化

武钢对“开放”二字保持着十二分的崇尚。据他分析,这样的倾向是童年家庭教育的结果:“从小家里管得严,我从小就比较叛逆,对管控相当反感。”

不止小时候,在风电场做场长时,企业体制对人的创造性的伤害,武钢也深有体会。当时他做了很多基层决策,“兴冲冲地拿去审批,劈头盖脸就是否定。”武钢回忆说,“我当时就咬牙切齿,如果我将来当了大官,一定要善待我的下属,一定要尊重和激励他的创造力。”

不过,企业做大了,规范化和标准化非常重要,武钢认同这一点,但是,在其他高管出现强管控倾向时,他会跳出来说服对方,抵制“为管理而管理的权威”。

在采访金风营销业务负责人时,我对金风的开放文化有了充分的认知。这位负责人在加入金风前在大学任教。在2016年接管营销业务之后,他一改温文尔雅的学者范儿,在自己的小天地施展拳脚,对组织进行了大力度的变革。

传统按专业分工的销售团队被拆分,按照客户项目组织起跨部门团队,一个客户所需要的所有服务流程,包括技术、交付、服务、融资等,得以在一个团队中完成。

在具体工作方式上,他变“蜜蜂采蜜”为“蚂蚁搬家”,在客户所在区域建立办公室,实现人员属地化,最大限度地贴近客户工作。

这样大力度的组织变革收获了不错的市场效果:据彭博新能源财经最新发布的2016年中国市场风电装机容量数据,在中国风电总装机容量较2015年回落21%的背景下,金风逆势上扬,市场份额上升了1个点,比其后三位的总和还多。

不仅对内部开放,直驱永磁技术的最终成功也得益于对外部的开放。据武钢介绍,2007年第一批机组运行失败,原因正出在金风对零部件厂商的强管控:“这是我们的标准,你就按照这个标准做。”

团队后来总结,实际上造电机,对方比金风专业,过分强调自己的标准权威性,便压抑了零部件厂家的创造潜能。于是,管理团队一家一家零部件厂商拜访,跟对方开诚布公地沟通,最后达成一致,供应商可以参与到金风的创新中,只是最后的方案要通过金风评审。

“结果一下激发了零部件厂家的创造力。他们提出来很多好的试验标准,比我们提的标准还要高。”最后是皆大欢喜,通过合作,协同创新,直驱电机的质量上了一个大台阶,直驱项目由此顺利进行下去。

金风每一次大的战略抉择,它所依循的是颠扑不破的真理:市场导向、开放创新、生于忧患的原动力和从善出发的生态构建。这些底层的基因,是金风以不变应万变的法宝。要学习金风,这才是根本。

返回 国际新能源网 首页

新能源资讯一手掌握,关注 风电头条 储能头条 微信公众号

看资讯 / 读政策 / 找项目 / 推品牌 / 卖产品 / 招投标 / 招代理 / 发新闻

风电头条

储能头条

0条 [查看全部]   相关评论

国际能源网站群

国际能源网 国际新能源网 国际太阳能光伏网 国际电力网 国际风电网 国际储能网 国际氢能网 国际充换电网 国际节能环保网 国际煤炭网 国际石油网 国际燃气网