国内可控装机规模超过7000万千瓦，全球已建、在建和权益总装机规模1.24亿千瓦；资产总额近7000亿元，净资产3710亿元；2017年营业收入900亿元，利润总额420亿元……
作为中国最大的清洁能源集团、全球最大的水电开发公司，三峡集团因三峡工程而生，乘改革开放东风而兴，从长江走向了海洋、从中国走向了世界。
从治理长江到管理长江
长江是孕育了华夏文明的母亲河。距离1918年孙中山先生在《建国方略》中提出在长江三峡江段筑坝治水、通航发电的构想，至今已整整一百年。如今，三峡工程建设运营二十五载，成为全球最大的水利枢纽工程，其防洪能力、发电装机容量、内河大坝船闸通航能力均居全球第一。
三峡工程处于长江上游来水进入中下游平原河道的“咽喉”，可以控制荆江河段95%的洪水来量。三峡集团战略规划部相关负责人介绍称，工程建成以来，已进行防洪调度44次、累计拦洪量1322亿立方米，尤其是在2010年7月和2012年7月，经历了两次超过每秒70000立方米的洪峰，均超过1998年最高洪峰，两次分别削峰30000和28200每秒立方米，大大减轻了下游的压力，有力保护了长江中下游150万公顷土地和1500万人口的安全。
落差6000米的长江，是水力资源的“富矿”。2017年，三峡电站累计发电突破1万亿千瓦时大关。“据测算，这1万亿千瓦时清洁能源相当于节约标准煤3.2亿吨，减排二氧化碳8.2亿吨，减排二氧化硫39万吨，减排效益等同于225万公顷阔叶林。三峡电跨越千里输送到华中、华东、华南和川渝地区，受益人口超过全国人口的一半。”上述负责人说。
与此同时，长江素有“黄金水道”之称，但之前这条轮船川流不息的“黄金水道”到宜昌便黯然失色，宜昌到重庆660公里的川江河段河道狭窄，滩险流急，舟楫难行。
三峡工程建成后，大大改善了川江通航条件，彻底结束了“自古川江不夜航”的历史。2011年过闸货运量首次突破亿吨，提前19年达到设计能力。2017年，全球最大的双向五级船闸过闸货船平均吨位4380吨，是建库前年均870吨的五倍；年过闸货运量1.38亿吨，是建前最高年运量的八倍；宜昌至重庆航道通航大幅提升，相当于新建了六条铁路。
从长江走向海洋
与陆上风电相比，海上风电具备资源禀赋好、风速大、运行时间长，距离负荷中心近等优势。我国东部海岸线广阔，海上风能资源丰富，开发空间巨大。
基于此，三峡集团定位海上风电为继水电之后的第二主业。目前，三峡集团已建成投产国内最大的海上风电商业运行示范项目——江苏响水20万千瓦近海风电项目，已开工建设辽宁大连庄河、江苏大丰、广东阳江沙扒一期、福建福清兴化湾二期等一批30万千瓦级海上风电项目，全面启动了福建漳浦、福建长乐、广东阳江等多个百万千瓦级海上风电项目的开发建设准备工作。
海上风电被称为“新能源中的新能源”。我国海上风电发展起步晚，技术装备相对落后，建设成本高昂。为此，三峡集团提出集中连片规模化开发的海上风电发展方针，同时通过优化设计、增大单机容量、扩张供应链、提升施工安装运维能力等方式，降低海上风电开发成本。
目前，在从广东到辽宁的1.8万公里海岸线上，三峡集团已储备集中连片海上风电资源超过1000万千瓦，仅在福建海域的资源储备就超过500万千瓦，计划到2020年总规模达到2000万千瓦。
为尽快提升海上风电开发水平，2016年，三峡集团收购德国已投运的最大海上风电项目Meerwind，获得了一支具有海上风电设计、建设、投运完整经验的专业团队。
从中国走向世界
随着我国经济的转型升级，企业“走出去”步伐大踏步提速。
近年来，三峡集团通过绿地投资、股权收购和工程承包等形式，已在47个国家和地区投资和承建清洁能源项目近百个，拥有海外可控发电装机和权益装机超过1700万千瓦。据三峡国际公司相关负责人介绍，“走出去”不仅体现在量的拓展，背后更有质的提升。
具体来说，在“走出去”的形态上，从单打独斗到编队出海。在总承包马来西亚沫若水电站建设中，三峡集团联合国内水电施工建设、设备制造、设计咨询和关联产业的相关企业携手共进，避免无序竞争；几内亚的凯乐塔项目，30多家中资企业深度参与，带动中国机电设备和施工材料出口约11亿元。
在市场开拓上，从直接开辟国际市场到“借船出海”。三峡集团抓住成功竞标收购葡萄牙国家电力公司21.35%的股权成为其第一大股东的机遇，借助葡电成熟的资源，快速进入英国、波兰、意大利等欧洲国家清洁能源市场以及巴西、秘鲁等西语、葡语国家市场。
在战略格局上，从单项目建设到全流域规划的切入，从流域规划、可研设计、梯级开发，到投资建设、运营管理，全过程参与一个国家干流流域水电开发。目前已获得巴基斯坦吉拉姆河流域全部5个梯级电站中的3个项目开发权，并与巴基斯坦水电开发署签订了联合开发印度河上游大型梯级3000万千瓦水电站项目群的文件；此外，在水资源蕴藏丰富的哈萨克斯坦，正在进行奇力克、图尔古松两条主要河流的全流域规划。
打造“国之重器”，当有“国之重企”
“国之重器”是国计民生的重要保障。打造“国之重器”，必须要有“国之重企”。
三峡集团诞生于我国从计划经济向市场经济转型之际，是典型的改革开放的产物，创新了一系列工程建设和管理模式。
三峡工程的建设开启了国家重大公共工程建设管理体制和融资体制改革的先河，理顺了政府统筹协调监管、企业按市场规则自主运营的关系。相关负责人举例称，在投融资模式改革上，三峡工程不再单纯依赖财政拨款，改由国家注入资本金作为“第一桶金”启动建设，企业通过自身发展在市场上争取信贷、发行债券、上市发行股票、吸引多方资本融资等方式获得“多桶金”。
在此后的发展过程中，三峡集团持续深化内部体制机制改革。继先期工程建设板块整合之后，整合国际业务板块，组建三峡国际能源投资集团公司，强化开拓海外市场的整体合力；整合资本运营板块，组建三峡资本控股公司，打造资本运作服务平台、财务性投资归口管理平台和新产业孵化平台……目前，三峡集团已形成七大业务板块，实现了集团公司业务板块化、板块专业化、专业市场化、市场国际化和管理集团化，初步形成了与社会主义市场经济体系相适应的具有中国特色的现代企业制度。
