先来讲述几个故事。基于显而易见的原因，这三个故事中，涉及到的企业名称和人物姓名全部隐去。
第一个故事：江苏的一家企业。作为历史不算短的一家企业，其沉淀下来的品牌拉力伴随着行业高速增长的大势，一直推动着企业高速的增长。但今年以来，企业内耗开始增多。1号老板与2号老板“政见”极不合拍。重量级人物失和最直接的结果是殃及池鱼，导致营销团人心惶惶。市场策划首先黯然离开。并且在电话里预言，“总经理也不会在那里呆得太久”。
第二个故事，仍然是江苏某企业。长期以来，在这家几个股东出资建立的企业内，虽然股东层面偶有见解不同，但由于一直以来业绩不错，倒也相安无事。但自春节过后，几个股东之间摩擦加剧。争论的焦点为：在这样的环境下，是做外贸还是做工程，是加大投入逆势而上还是缩减投入战略收缩。矛盾极端化之后，负责执行的小股东兼总经理选择离开。
第三个故事，是浙江的某家企业。面临今年低迷的市场，负责操盘的市场总监进退两难：投入加大，相应的产出却不能同比例提升。想替老板省点钱，缩减投入，则市场干脆陷入了不动的困境。由于出不了业绩，市场总监急，作为企业拥有者的董事长更急。工作上的意见和分歧越来越多。3月底还在武汉太阳能博览会上见到的该名总监，在展会结束后不久，双方的合约已经解除。
人事变动，企业内部的调整本是常例。但细心的读者读到这里之后，一定总结出了上面三个故事的共同点。首先是时间——上述三个故事都发生在今年的第二季度。其次，是发生摩擦的角色——多是企业所有者和经营者之间的摩擦。第三——发生这样的摩擦的，多数是中小企业。
事实上，今年以来，企业内部摩擦的升温，绝不仅这三例。对这些案例进一步分析之后，深层次的东西开始浮出水面。
太阳能热水器行业自2005年开始步入高速增长的轨道。现有的太阳能行业，至少有60%是从2005-2009年的市场上捞到了市场的第一桶金。2010年，行业陡遭洗牌，业内曾将之界定为洗牌元年并预言此后的洗牌必然会加速。但一批中小企业显然对翌年市场过度乐观。春节之后，宏观经济继续严峻，原材料价格涨价，终端更加低迷，原先一俊遮百丑的局面不复存在，企业管理上的诸多矛盾开始暴露，从三月底一直到6月，由于业绩的持续低迷，是以这些问题在这个时间段开始激化。
2010年之前，在高速增长的市场环境下，借助行业大势，利润和规模同步提升，对每个企业来说，都不是太困难的事情。但今年以来，规模和利润，实现哪个单项的指标都很难。两个指标同步实现，更是难上加难。这是理想和现实的差距。也是摩擦升温的原因所在。
当前的太阳能企业，由于企业规模较小以及企业体制上的原因，企业操盘手与所有者之间，并不是科学的分工体系。通常的情况是，董事长老板直接参与经营，操盘手常在迎合老板和迎合市场之间挣扎游走。老板一般是要利润又要规模，而现实是，规模和利润都很难要。这必然会将双方之间的矛盾放大。除了几家大企业之外，这一点几乎是整个中小企业群体的普遍特征。
总之，一个业绩不好，百个矛盾纷至沓来，而且大多爆发在中小企业内部。难道真的应了那句俗话，贫贱夫妻百事哀?
这样的疑问，不是太阳能企业独有。甚至也不是中小企业独有。任何行业、任何一个企业，在面对业绩难题时，都有这样或那样的矛盾和问题被激化。怎么样去化解这样的冲突？这篇文章并不能给出答案。因为，纸上谈兵并不能应对千差万别的实际情况，更何况，把这个问题反过来看，富贵夫妻也未必就万事喜。但是，有几条原则，还是可以作为参考。
首先是，我们要什么。作为企业的老板，企业生存的压力和企业盈利的需求，时刻是老板纠结和追求的目标。没有规模支撑，利润无从保障。没有了利润的沉淀，追求规模又成了赔本赚吆喝。千难万难，难在了市场开拓上，难在二者之间的平衡上。要利润还是要规模，企业要有一个切合实际的指标。有了业绩或者说有了盼头，那就会丰衣足食或充满希望，皆大欢喜，这是基础。
其次，主动降低一些标准。行业现实摆在这里，不是每一家企业都能够逆势飞扬。收缩了战略，就要能够接受业绩上的滑坡，减少了资源投入30%，就要有承受业绩滑坡50%的准备。同时，如果是加大了资源投入，有可能不会很快的见到受益。这时候，不妨把相应的标准降一降。
第三，加强沟通。企业出现问题，很有可能不是一个人的问题，而是体制和机制的问题。当前的太阳能行业，从体制上来说，80%以上是的企业属于民营企业。有职业经理人制度的企业，约60%。企业老板与职业经理人沟通不畅，意味着决策层和执行层脱节，这样的脱节带来的危害，往往是带来的影响是企业难以承受。
如同前文所述，遭遇小年，甚至灾年，不止是太阳能行业经历过。问题在于，面对行业环境的陡然恶化，我们是否有足够的能力来应对。事实上，上半年，太阳能企业各种各样的频繁的调整，已经是在积极应对。慌不择路、盲目扩张有之，夸张变形、盲目调整有之，急甩包袱、大裁团队有之，鲜有开源节流，理性应对、长远考虑的典型。事实上，这都反映了在年轻行业年轻企业面临挑战的青涩和不成熟。不是夫妻贫贱，必然百事哀。不能理顺关系统一认识，即便将来富贵，也未必能够共享。这需要企业在体制上、机制上进行制度性的安排。
