太阳能热水器行业里，桑乐以看得见的发展速度和摸不着的独特让人称道。这里，写一些所见所闻，做一点隔靴搔痒的探究。
1、信念为什么如此强烈？（“第一”文化）
一个人、一个组织的信念决定了行为的结果。如果连想都没想，连想都不敢想，肯定做不成。在桑乐，能够充分感觉到高总的坚定信念和明确目标，并转化为企业的信念和目标，最终成为企业前进的拉动力。据说，当年高总是山东省学习《毛泽东选集》的第一名。不知是怎么个第一，但是他这种争先的精神随着他年龄的增加并没有改变。一直观察很多50后的企业家，感觉他们的精神是他们成功最为宝贵的财富，相比于60后和70后的企业家，高总这一代人最能吃苦最不怕拼搏，并进而影响团队。
桑乐提出了“争行业第一”的目标。不知是不是这样。不过，对于市场目标，那种霸气和坚定却是分外地强烈和量化的。在山东省内，他提出要“深入洗牌”，除去德州城区外的107个县市区，牢固争第一保第一，让省内第一的宝座稳之更稳；在全国，他提出要打造“百强区域”。在一次会上高总讲：消费者只记住第一，记不住第二。所以，桑乐在当地市场一定要争第一。他这种理念不止一遍地向经销商灌输着，向业务人员灌输着，并最终形成了桑乐经销商的主流文化：当地市场第一！找有第一欲望的人，培养争第一的意识。在德州，他们的分销网络比皇明还要多。大无畏文化之下，勇者自然会发展起来。
在一次年会上，高总讲到红军，说具有使命感的团队是不可战胜的，并以“伟大的桑乐万岁”作结语，这种热爱和激情，支撑着企业争第一和区域市场争第一的目标，感染着济南城内的和全国各地的桑乐军队。
2、忠诚的文化是做出来的（“忠诚”文化）
在业内，桑乐的员工和经销商是流失最少的。“撼山易撼高家军难”，可能说得有些过，但即使是家电企业，员工和经销商的流失也要比桑乐要多。这种稳定，是桑乐“人力资产”和“网络资产”的保值增值，从投入产出的成本核算来看，这种投入的无形资产，最终还是产出了更大的有形资产。相比一下同行业某些企业的人力和网点的高流失，一反一正桑乐要省去很多成本，包括看得见的资金成本，看不见的培养成本和高总及其领导团队的精力成本，还有内部广大干部员工和外部经销商队伍的信心成本。乱中之稳，我以为是桑乐的文化作用，当然，这种作用还是来自企业的老板思想和性格，高总是深谙这种虚实转换之道的。
桑乐文化讲三个忠诚：产品和用户相互忠诚，厂家和商家相互忠诚，企业和员工相互忠诚。文化直言讲忠诚，员工和经销商也做到了有目共睹的忠诚，其实是企业先于员工忠诚而忠诚，先于经销商忠诚而忠诚。
高总高度强调公司对经销商的发货及时，经销商对用户的维修及时。他说，“桑乐永远是个说话算数、承诺兑现的企业”。“我们吐个唾沫都是钉”。在经销商年会上，桑乐通过制度性回报来表达对经销商的感恩。首次突破100万元提货额的，首过500万元的，首过1000万元的都发大奖。还有长寿奖，对10年以上的经销商和员工进行物质奖励和真诚的献花。一个来自农村的员工，从车间学徒工、保卫人员做起一直做到了工程部设计人员，其间转户口转正式工，学习生活等等，企业都一一做到了位，现在成了桑乐的骨干，成了桑乐软投入而“大产出”的“人力资产”。
忠诚建立了品牌，增加了信任，大大地降低了对员工的管理成本和对供应商与经销商的交易成本。一位长年的供应商，因为急需资金，因为资金数额大，并在走财务流程来不及的情况下，把电话打给了高总，两个小时的时间，资金就到了供应商的账上。因为高总有言在先：大家平常帮公司，大家真正有困难了公司也会真正帮大家。还见过这样的一个供应商，满嘴满嘴的高总理论，桑乐文化在其心目深深地扎了根，崇拜之情溢于言表。简直就是一个桑乐人。
桑乐还有一个“不诚信的惩戒机制”（笔者所言），来保证诚信文化的执行。诚信文化是“人本善文化”，但是还是有一点“人本恶文化”的制度性保障或有益补充。很多企业在讲砸不合格的产品的故事，桑乐也有，但还有一个砸供应商的产品的故事。大量的经销商供货，只能靠抽检。为避免装有不合格产品的那批货到外边转一圈再转回来，在一批货里有些不合格的，这批货就会被株连九族，被砸掉一些或封存起来。这就使得供应商不能够因小失大，不能因恶小而为之。一次惩戒，会得到最大的质量保证，质检风险也会降到最低。
3、高总一直在“做桑乐自己”、“做太阳能自己”（主体文化）
曾几何时，先期的太阳能企业进行了大量的多种形式的科普，先期的太阳能经销商们这些革命前辈进行了艰难的多种形式的产品推广，我认为这在当时是开创性的，是环境逼出来的道路和产业。然而，不知哪一天，这些成长了的企业家们忽然忘本了，忽然失去自我了，认为企业大了要规范了，要向成熟的先进的产业看齐（当然，这也不无道理），于是很多行业的大企业、大企业家开始盲目的崇拜家电等行业、企业。从家电行业引进人才、学习家电企业的运作方法（当然，这也无可厚非）。于是，这些太阳能企业引导着整个行业成了一个“类家电行业”，学家电学先进，然而，又不知哪一天，这些太阳能企业却找不到北了，毕竟和家电不完全一样，毕竟家电业的运行模式也走到了阶段性的关口，这时，这些好学谦虚的太阳能企业开始思索“太阳能产业自己”，开始思索“企业自己”。没有批评这些企业不对的意思，这些企业也在飞速成长，但是这里要表明的是，桑乐的思维却是另一条线，与大多数企业的“家电依赖”不同，高总和桑乐始终走在“桑乐自己的路上”，走在“太阳能热水器产业自己的路上”。
高总和我聊过行业一些企业引进家电人才的情况。总体感觉桑乐并没有引进几个家电人才，磨刀不误砍柴功，一些内部员工却在经年地培养着。无论是劳作工人还是毕业的学生，五年、十年以上的很多，十五年以上的也不在少数。我想“内因外因的关系”，内部培养为主外部引进为辅的理念应是相通的。桑乐培养的是有太阳能基因的“太阳能产业人”和“桑乐人”。
做桑乐自己，还表现在桑乐没有跟风大家的运营思路，而是跟据产业特点自身特点，走出了一条“低成本模式”。没有跟风大家的经营思路，而是根据产业发展，集中企业资源，早早地进入了农村市场，打造了“桑乐的市场核心竞争力”，在这方面已经很深入、成体系了。当同行真正集中力量转移方向的时候，桑乐已经在农村市场轻歌漫舞了。具体的表现因为个人认知有限不能讲得很多，这段只想说明，桑乐强烈的主体意识，“太阳能热水器产业的主体意识”、“桑乐企业的主体意识”。学习和借鉴是必要的，但要保持自我，在这方面，桑乐是行业中主体意识、自我意识最高的。这也是整个行业在进入“类家电时代”的困惑期的时候，而桑乐唯我独醒的原因。因为当初，大家都高度崇拜家电，桑乐也是孤独地唯我独“醉”于自身。我想，这些年来高总和桑乐保持自己的思维不受外扰，一直有条不紊地前进，正如他崇拜的毛泽东主席所说的“独立更生”。
4、为什么会有行业里最高的投入产出比（低成本文化）
相同人员数量的，甚至比桑乐人员多的同行企业，没有桑乐的产销量大；相同宣传费用的，甚至比桑乐宣传费用多的同行企业，也没有桑乐的产销量大。桑乐在投入产出比方面保持了行业第一。我认为，桑乐的节省，省在了人上面。人力资源是企业最宝贵的，也是企业最大的成本，绝非仅仅是人工费，多一个人就多一个流程链条，就增加一些看没见的管理成本。
“桑乐省人术”可能在于对于社会资源的利用，有效整合社会可用资源是桑乐区隔于同行的一大特点，特别是生产方面。“规模性的生产外包”省去了引进、培训、管理和福利等方面的人力成本。高总从“产生利润的这一企业本质”出发，来设计桑乐公司的经营结构和模式，而不是从“产业链条这一形而上的企业框架需求”出发。桑乐的经营思维是线性的，没有条框约束，直奔“利润”主题。一般企业思维是面性的，讲究大而全和自身的全面体系，发展大纲是利润之外的“企业体系”。实际上，在家电业，在国内外成熟的行业里，专业化分工越来越明显，越来越成为一种趋势。在高靖平老总粗线条地外表下，似乎在遵循制造业的科学规律。
桑乐表面上的宣传费用少，实际上是有形的广告少，而现实中投入的宣传费用不少，它是把大头用在了终端。桑乐车是配备率最高的，桑乐活动是执行率最高的，镇上店开业过节的活动此起彼伏。我曾经执行过2000万元的广告发布，最后得出的一个经验是：人无我有最有效。电视报纸路牌等等广告多几百万少几百万相差不了多少，如果做一个别人没有的独特广告可以以一当十。桑乐避开电视、平面等“太阳能广告红海”，在终端一枝独大，当然取得了很好的效果。宣传总量不少或者是少一些，但“广告蓝海”让桑乐的投入产出比也大大高于了同行。其实，高总一年200多天的几百个经销商店里巡视，也是一种低成本高效率的激励，只是苦了他本人，而他本人和同时代的人一样却感觉不出苦来。桑乐的“红色捐赠”也是在谋求“低成本高影响”的聚焦效果，效果不得而知，但这种把所有捐赠有意识地集中到一个层面上，如国旗护卫队、韶山、革命老区等地方，理论上讲可以在有限的成本条件下放大影响力。
5、桑乐在行业里没有敌人（野生文化）
在高总心里，可能有一种“野生的平民心理”，少了一些正统的、社会化眼光的约束。对于大企业小企业，他都迎来送往。大企业他会欢迎去桑乐参观指导，在大家心目中的小杂牌他会深入指导参观；区域无好差，形象不好的海宁他N次前往或进入厂区或讲课，在他看来也非屈身，并且最后还把制造基地设到了海宁。正规媒本或者DM广告传媒，他一视同仁当朋友，让广告刊物的人感觉自己在桑乐跟个记者似的；乱烘烘的展会他也有平衡：同城展会这边参展，那边桑乐不参展但他本人现身捧场。在皇明、清华阳光和太阳雨不愿屈尊或者感觉丢份的地方，高总却无所谓地行动着。也许大企业长大了在追求正统形象，成了社会舆论的圈养动物，而桑乐却在原始森林里野生。两耳不闻“行业正统规范”，我行我素。他和行业大企业，及所有认识的小企业保持着良好的关系，没有哪一个当作对立面（当然终端竞争是另一回事）。高总尊敬行业里的每一个大小人物，让哪个小人物都感觉桑乐和高总是真正尊重他。高总说桑乐是行业里人缘最好的。力诺申文明老总说：桑乐在行业里没有敌人。三教九流皆朋友，保持一颗平民化亲和力的企业心理，是桑乐以本能求得资源的最大化利用，还是创造竞合行业环境，还是什么其它？高度不够无从认知，至少看出这是他的一个特点。
6、对桑乐的几点不解
A，高总个人很强势，团队相比于同行同级阵营似乎感觉弱了些，后高总时代如何持续发展？进入一个更大的重量级需要的团队合力如何积蓄？B，追求信息对称的最大化而忽视信息本身载体的形象体现，如网站、店面、广告设计等，信息出去了，形象拉下来了；C，农村路线，海宁建厂，单纯从经营上来讲没有错，但没有高端形象公关弥补所带来的中端品牌形象，很难在市场上向上拉升。如果没有量的支撑，是不是让人感觉在一线品牌之外？品牌跑得快但站位低，“海宁桑乐”这个品牌，是不是会损伤“山东桑乐”？D，没有大公关和思想的制造与传播，靠海量的小消息支撑品牌难以在行业站位，社会化、丰富化是品牌的缺陷。品牌轮子转起来，桑乐更可怕。
7、机制及政府资源
1、股改一方面使主力骨干稳定，激发事业心和持续动力。但从长期看，并非民营转制而是国企转制股东有心安理得的心理。这些骨干的成长性、自发动力有限，对新晋人员的区隔更明显而不能像其它企业一样模糊化，这就需要桑乐还需在以后某个节点进行“中高层身份和心理的重新设置”，以更好地对全员激励。
2、山东省内，强势无畏如皇明，政企资源高度互换如力诺，桑乐在政府资源争取上比其它区域同行更有难度而高总的自身性格可能更寄望于“市场理想”取胜，从过去“中国名牌”的无视中可以看出桑乐潜现的清高一面。
事实向来是一个复杂体，几条线几层面只能看到表象和局部，所以桑乐真实的存在是企及不了的高度。所以，以上感知算做以小我之心度高总大家之腹了。
