新疆达坂城风电场的一面墙上，一幅20多年前创作的油画至今仍会吸引参观者驻足凝视：在绵延起伏的天山脚下，是成百上千台风力发电机；画面的近景则是在广袤沉寂的大漠上坚韧跋涉的13头骆驼。它们既象征着达坂城风场当时安装的13台风机，也寓意金风科技创业者们早期创业的艰辛和不屈的意志。
1989年，时任达坂城风电场场长的武钢和他的团队，面对达坂城取之不尽的风力资源，萌发了他们最初的创业梦想：在达坂城安装成百上千台的风力发电机。
受益于国家鼓励和扶持新能源的发展政策，20多年后，由武钢和他的前辈们一起创建的金风科技股份有限公司（以下简称“金风科技”），已经发展壮大成为中国风电产业的领军者。截止2010年底，金风科技在全球安装的风力发电机组达8278台，装机容量累计9095.05兆瓦，这个数字远超他们最初的梦想。
然而，在中国风电高速发展的背后，产能过剩、并网困难、并网事故频发等各种问题逐渐显现。与此同时，国家紧缩的财政政策对于风电项目的投资建设造成的冲击也不容小觑。
一路飞奔的中国风电终于开始放慢脚步，有人称现在是中国风电业的冬天。
从中国风电业的刚刚起步，到艰难前行，到加速度快跑，直到今天的减速调整，金风科技在其中的表现一直都非常抢眼。作为中国风电业的代表，在每一次行业变速时，金风科技是如何思考和部署自己的战略、调整自己的战术的？在现在的行业冬天，金风科技又将如何变通和应对？未来的路金风科技将何去何从？这是许多业内人士关注的问题。
记者: 在金风科技成立的时候，中国的风电制造几乎是零，金风科技当初为什么会选择风电制造创业？
武钢：选择风电和以后所做的一些选择，都缘于金风人关于新能源的三个梦想。
第一个梦想产生于我们的探索期。1989年，当我们几经挫折，终于在达坂城风场成功安装从丹麦Bonus公司引进的13台风机的时候，我们的梦想是有朝一日，能在达坂城安装成百上千台的风机。现在看来，这一梦想早已实现。截止2010年年底，金风累计装机容量达9095.05兆瓦，装机数量8278台。
第二个梦想是要用中国人的双手，制造出中国人自己的风机。上世纪90年代的时候，国内大部分风机都依靠进口，设备造价和工程造价都非常高。那时候，人们对风电用性本来就心存疑虑，如果成本再那么高的话，风电的发展就会更加困难。要在中国做大风电，一定要打破成本太高这一瓶颈。只有制造出中国人自己的风机，并形成规模生产，风电成本才有可能降下来。金风在1997-2006年的创业期阶段实现了这一梦想。
1997年，我们与德国Jacbos公司签订了失速型600kW风机生产许可和技术转让合同，我们的想法是通过对这些机组技术的消化、吸收和再开发，研制出中国人自己的新型风机。1998年，金风科技的前身——新疆科工贸有限公司正式成立。在前期技术积累的基础上，我们承担了国家科技部“九五”攻关项目——600kW风机的研制，并获得国家科技成果二等奖。同年，由金风制造的首台国产600kW风机在达坂城风场投入运行。
之后我们通过不断地提高自身的研发能力，不断地加强与产业链厂商之间的合作，提高了我们在技术研发、资源整合和系统集成方面的能力。现在，我们已经形成了年产4000台兆瓦级机组的产能。1.5兆瓦及2.5兆瓦直驱永磁机组得到市场的全面认可，风机可利用率稳定在98%以上，低电压穿越测试也顺利通过认证。1.5兆瓦低风速、高海拔、沿海、低温等系列机型都已经顺利投产和投运。
2011年对于金风而言，是非常特殊、也非常有意义的一年。这一年，我们将以前取得的所有成绩归零，要开始探索我们的第三个梦想，那就是要让中国风机走向世界，利用五年时间把金风科技打造成全面国际化的公司。
记者: 第三次创业的国际化战略，金风科技将如何具体落实？是否有一个量化指标来衡量金风科技的国际化目标？
武钢：具体而言，我们将从四个维度来打造国际化：首先是技术和产品要实现国际化。第二是我们的人力资源要实现国际化。我们现在在美国、澳大利亚、德国、香港等国家和地区有多家子公司，金风的人才机制和人力资源管理一定要国际化才能适合不同国家、地区分、子公司的发展需求。我们人力资源总监是马来西亚人，首席技术官是德国人，其他境外分、子公司的CEO基本都是本地化人才。我觉得只有实现了人力资源的国际化之后，才可能真正开拓好国际化的市场。第三个是市场要国际化。现在我们已经有了一个全球化的市场布局，在美国、加拿大、澳大利亚、非洲、亚洲都开设了自己的公司，形成了一个非常系统的国际化市场策略。第四个维度是资本的国际化。资本国际化能为我们拓展海外市场注入强大的资金支持，在这方面，我们已经与国家开发银行签订了战略合作协议，并获得60亿美元的授信额度。
在打造国际化方面，我总是跟我的团队强调，建立中国人的国际化公司，并不一定都是中国人的事情，而是要有能力将国外的研发资源整合起来，形成真正国际化的市场和技术。如何整合国际化资源？中国文化具有很强的两面性，如果能够将中国文化的优势充分发挥好，中国企业可以在国际上大有作为。但不好的一面是中国人的性格中有比较浮躁的一面，稍微取得一点成绩就觉得自己很了不起，对别人都看不惯、不服气。这一点在中国企业的全球化进程中非常危险。如果你太骄傲，别人会觉得你这个人有攻击性，非常反感跟你进行交流，当然就谈不上和人家的文化以及资源进行整合。
通过国际化提升自身的资源整合能力，将国外先进的技术资源拿来为我所用，再将这些创新的成果反馈到市场，这是我们国际化一个非常重要的目标。
我经常跟我们公司的博士、硕士、MBA，以及在西门子、GE等公司工作过的员工说，我们中国人要想将来在世界上有一席之地，首先必须承认我们和西方制造业方面的差距。只有承认了这个差距，你才可能虚心地去向别人学习，才可能改善，才可能迎头赶上。如果你现在没有这个意识，将来的差距只可能越来越大。
另外，在国际化的进程中，我们一定要理解并尊重国外的文化。国外的很多人也是带着感情去从事自己的事业的。比如德国人从事制造，他就是发自内心地喜欢制造这个行业。我们在完成对德国Vensys公司的收购之后，我问Vensys公司的人，你们最大的梦想是什么？他告诉我，他们是一家风电发电机设计研究院，但是从来没能造出一台属于自己的发电机，他们最大的梦想是用自己的双手制造出自己的发电机。后来，我们花了大概不到半年的时间，在德国建造了一个工厂，把工厂租给他们使用，这一点让他们非常感动。我们收购了Vensys，却帮助Vensys人实现了他们的梦想。
从2008年收购Vensys以来，Vensys的成长性一直很好，每年几乎都能实现100%的业绩增长，即使在金融危机期间也是如此，2011年的净利润可能会达到2亿元人民币。我们收购Vensys的时候，他们总共才40多人，现在发展到了200多人。
所以我认为，衡量一个收购兼并是否成功，首先要考量的是，收购之后这个企业是成长了还是衰退了。
我们国际化的目标是希望到2015年之前，来自国际的收入能达到公司总收入的30%。因为我们在国外的公司现在都已经实现了本地化的人才和管理，比如德国的CEO是德国人、美国的CEO是美国人、澳大利亚的CEO是澳大利亚人、我们国际部副总裁是美国籍的台湾人。如果能将质量和研发把控好，我非常有信心实现我们的国际化目标。
