2011年，改革创新是中电投集团工作最为突出的特点。
这一年，中电投集团启动了组建以来最大的一次改革——管控一体化改革。
这是一次基于对科学发展规律、市场经济规律、企业发展规律深刻认识而进行的创新改革……
这是在推进国际一流能源集团建设关键时期的一次破冰之旅。
一道无法回避的难题
经过三年来的不懈努力，截至2010年末，中电投“三步走”战略第一阶段目标如期实现。
从以水电和常规火电为主的电源结构，拓展到核电、风电、太阳能发电、生物质发电、垃圾发电并存的清洁电源结构;从以发电产业为主的发电集团，拓展到拥有煤炭、电解铝、金融、光伏、煤化工以及物流等产业的综合性能源集团。 三年的奋斗与拼搏，中电投集团顺利实现了向“电为核心，煤为基础，产业一体化协同发展”的综合能源集团转型。
然而，在发展进程中，集团决策层越来越清晰地看到自身短板——传统的对单一产业的管理方式，已经远不能适应一体化协同发展的要求，多级法人治理结构使管理效率低下、执行力衰减、信息传递失真，削弱了集团的控制力，组织结构和人才结构调整步伐远远落后于电源结构、产业结构调整的发展需要
一道无法回避的难题，映衬出在转变发展方式的道路上，企业的管理理念、体制机制、方法手段存在诸多不适应。
“发展走在了前面，而管控能力却没有同步跟进，长此以往，必将成为发展的障碍和阻力。因此，要保持又好又快发展，必须要对目前的管理关系进行科学、合理的优化和调整，使之与发展阶段相适应，否则谈科学发展、可持续发展就只能是一句空话。”中电投集团党组书记、总经理陆启洲在一次月度例会上讲述了这样一层道理。
改革赢得主动，远见缔造未来。
要想在“三步走”战略第二阶段实现新跨越，必须下决心、下力气解决新矛盾及老问题，这就是——改革创新!
一场势在必行的改革由此拉开帷幕。中电投集团毫不犹豫选择了从提高集团管控力、加强集约化管理入手，“管控一体化”成为2011年中电投集团最热词语。
管控一体化——根本目的就是要使中电投集团的管理关系与集团“三步走”战略相适应，从而在业务不断拓展的情况下，有效提高集团化管理控制水平，减少不同主体间的利益冲突，使系统各层面管理目标一致，利益诉求趋同，风险责任对等，规模效益得到充分发挥，出资人利益得到充分保证。
一项庞大复杂的工程
生产力与生产关系的矛盾，是推动人类社会发展的基本矛盾。企业发展的规律也一样，什么样的发展方式需要什么样的管理关系，管理关系与发展方式相适应，才能促进企业发展。
“实施管控一体化是一项庞大而复杂的工程。”陆启洲对实施管控一体化的困难有着充分的认识，但是发展面临的形势使他深知，改革不能有任何迟疑。
——“面对锁定的资源，必须从本质属性上对各项生产要素和管理要素进行优化调整，只有这样，才能使单一产业发展变成产业链建设，使上下游产业衔接得更紧密、更具协同性，使专业化管理和集约化管理更有成效，最终使整个系统实现改造升级。”
2011年初，集团系统抽调相关人员聚集总部，系统组织、策划、开展改革工作，管控一体化以此为标志从理论创新开始迈向实践推进。
立足于企业自身实践摸索，经历长期与国际一流管理咨询机构的碰撞，一套结构合理、权责明确、治理科学、运营高效的集团化管控体系方案逐步成型。
管控体系确立整个集团三级管理定位和三级组织架构：总部“四个主体、两个中心”，即规划主体、投资主体、资本运作主体、监督考核主体，以及决策中心和管理控制中心。二级单位被定位为利润中心，三级单位被定位为成本中心。目标分别为总部“做强”，二级单位“做实”，三级单位“做优”。
总部实行“职能制”与“准事业部制”相结合，即：“综合管理+专业管理”组织模式，把职能部门划分成为综合管理、专业管理和监督保障三类,成立六个专业部门，建立了以条线为主的专业化管理体系。此举打破了中国电力系统几十年来对相关产业分段式管理的传统，实现了对各产业的一体化、全寿命周期管理。
二级单位按照“省为实体”的原则，完善管理体制。产业集群采取“综合管理+专业管理”组织模式，设置综合管理、专业管理和监督保障三类部门。单一产业二级公司、专业性经营公司和前期项目公司采取“职能制”组织模式，设置综合管理、生产管理和监督保障三类部门。
三级单位则采取“直线职能制”组织模式，设置综合管理、安全管理、生产管理等部门。
为提高管理效率，规避管理风险，按照“两级法人、三级管理”，压缩管理层级，缩短管理链条，清理四五级公司。
在加强专业化、集约化管理方面，致力建立健全以市场配置为主的专业化服务体系，打造金融服务、工程服务、铝业贸易、物资装备、物流贸易五个专业化服务平台。在集团公司总部专业管理部门的组织、协调、指导下，专业服务平台将在规范关联交易、提供专业服务、实现集团投资收益最大化等方面起到重要作用。
为充分发挥集团化优势，实现资源配置高度集约，中电投集团把“七统一”作为管控体系建设的核心，即统一战略规划管理、统一人力资源开发与配置、统一财务管理、统一生产要素配置、统一信息系统建设、统一基础标准建设、统一企业文化建设。
“七统一”应运而生，促使企业管理不再仅仅针对某一个区域、某一个产业或某一个环节，而是从全局高度统一优化资源配置，突出整体性、集约化。此举有利于解决各产业集群、产业间、区域间以及不同利益主体间的内部博弈等问题。
“实施‘七统一’，就是要在更高层面优化系统资源配置，实现集团整体效益的最大化，把集团化的优势集中体现出来。” 陆启洲强调。
一段影响深远的历程
“管控一体化改革是党组确定的2011年工作的‘两个重大突破’之一，是2011年影响最广、力度最大、效果最为显著的一项工作。”陆启洲在不同场合强调了管控一体化取得的成效。
2011年6月10日，中电投集团系统管控一体化部署大会在北京召开。同日，总部动员大会召开，作为实施管控一体化的第一步棋，中电投集团总部第一个站上了改革的舞台。
成立火电部、水电与新能源部、核电部、煤炭与物流部、铝业部、高新产业部，“准事业部制”分权管理的特点已然清晰，以条线为主产业专业化管理体系正式实施。
在优化总部组织结构基础上，集团公司紧抓核心业务，开展业务流程再造，部门处室职责得以明晰。
不难看出，中电投集团的总部管控模式调整，更加强化了总部“四个主体、两个中心”的战略地位;强化专业管理部门对产业的全过程管理;强化综合管理部门的综合协调作用;强化集团公司战略与资源的统一管理和配置。
而“四个强化”的着力点则全部紧紧围绕着解决集团管控中存在的突出矛盾和问题。虽然整体部门数量没有增减，但却进行了重大的职能调整，在保持整体管控状态相对稳定的前提下，迈出了管控一体化建设的重要步伐。
在推进组织模式调整同时，总部员工双向选择、竞聘上岗工作也全面铺开。一场为保障电源结构调整和产业结构调整需要，开展的组织结构调整和人才结构调整开始双轨并行，齐头并进。
全系统范围内择优选配了20名部门主任，原部门副主任及以下人员179人全部进行双向选择。23个总部部门副主任和处级岗位以及8个二级单位领导岗位面向集团公司系统进行了公开选聘。总部6个处级岗位面向全社会进行了公开招聘。
不同的定位，采用不同组织模式。中电投集团的改革更加注重从实际出发，更加兼顾各方面的管理要求。
8月，金融服务平台方案出台，标志着金融、工程、物资装备、物流贸易、铝业贸易五大服务平台建设全面启动。
9月，四个产业集群管控方案首批下发，9月21日，贵州金元集团管控一体化工作动员部署会议召开，拉开了二级单位全面改革的帷幕。
11月，“七统一”集约化管控实施方案起草完毕，并获党组会审议通过，正式进入实施阶段。
一年里，管控一体化改革全面实施。总部和二级单位本部的组织机构和人员调整相继完成，蒙东、青海、宁夏、贵州4个产业集群，5个专业服务平台，12家单一产业二级单位共21家单位的管控一体化工作全部启动。通过管控一体化改革，15家实体性二三级单位管理部门累计减少170个，管理人员减少1544人，清理四级以下公司37家，减少劳务人员4730人，解决了大量历史遗留问题。
目前，打基础、利长远的管控一体化改革仍在有序深入地推进，然而，对于沿着科学发展航道继续前行的中电投集团来说，2011年的改革，无疑已成为一段影响深远的历程。
