自2005年成功登录纳斯达克后（股票代码：DLSL），德利国际逐渐形成了国际新能源“T”型发展战略：横向商业，新能源整合运营商；纵向产业，新能源系统集成应用专家。目前德利国际已从一个10年前经营太阳能热水器产品的企业，发展成为一家在天津、北京、深圳、霸州、连云港建立了产业基地和拥有9家子公司的新能源整合运营商，长期致力于太阳能；生物质能；地热、空气能；风、水、氢、核能；垃圾、污水处理；节能、环保再利用六大专业领域的能源解决方案和商业整合，目标是打造一个国际新能源的“沃尔玛”。
别无选择的新能源之路
杜德利的少年时代有些苦涩，由于交不起七块钱的住宿费，只好辍学到霸州市医院当临时工。那些年杜德利主要干了两件事情，一是搬砖，二是利用晚上的业余时间开洗澡堂子。三四年后，杜德利开始主营电焊气焊业务，后来经营售后服务维修……直到1996年的10月销售新能源产品，从此杜德利开始了他的新能源人生。
当时太阳能是高科技产品，利润很丰厚，但是杜德利并不满足小富即安的生活，接着给很多大的企业做OEM。这期间使杜德利认识到这个行业发展前景不错，既能为社会造福，也能让自己受益。1997年，在各个方面的支持下，杜德利的第一家企业，霸州市德利太阳能器材有限公司诞生了。当时德利企业的有一个口号：“向太阳索取，为人类奉献。” 杜德利很清楚自己优势在哪里？劣势在哪里？2001年的时候，由于销量增大，产品质量方面开始出现问题。“说实话当时我们是小小的农民，没有什么品牌意识，在企业管理方面也很一般。”杜德利说，这次危机促成了德利人学会了在发展中反省。
通往纳斯达克之路的地图
1999年，德利国际产品出口澳大利亚。“当时主要靠OEM，我们的产品每件2千元，但是澳大利亚价格是3万多，是我们的15倍，心里很不舒服，我想打造自己的品牌，走出国门。”杜德利说，当时德利国际的销售额只有五千多万，利润也只有五百多万，所以直接上市很难，但是杜德利没有放弃。
这期间一个高级顾问告诉杜德利“方法决定未来。只要方法对了，现在就可以决定未来。”这句话让杜德利找到了通往纳斯达克之路的地图。
2003年年底德利国际开始到美国路演，第一站在洛杉矶和投资者见面，第一个和杜德利见面的就是业内享负盛名的GE。这次见面带来的不止是财富，也带来幸福与快乐。能源产业做的是什么？杜德利说是新能源与可再生能源替代常规能源，又不是完全替代常规能源，只需要跟常规能源互补。杜德利的能源观点得到投资者的认同。当时只想融几百万美金，到最后增到三千多万美金，接触到了150多个基金，美国资本市场都是纵向发展比较专业，而且所有资金三天就到位，效率非常高。杜德利认为，幸福与快乐，再加财富，能给周边的人和社会带来更大的快乐与发展，这就是他做这件事情的意义与价值。
上市公司体现的是未来，如何让大家看到未来？而且能用理论数据证明它完全可能实现是投资者最感兴趣的地方。这个过程中，企业的隐私和问题要暴露在投资者的面前，对方也有权力了解投资的真相。与其说德利国际有能力做好新能源倒不如说顺应了国际新能源的发展潮流。在大力倡导绿色能源、清洁能源的大旗下，德利国际清楚自己的优势在哪里。
当时国内新能源局势还不像现在这么受关注，德利的成功让大家看到了新能源的未来。德利国际也前所未有的感受到行业发展、国家能源安全的责任问题。
关于管理的哲学
在美国路演时，杜德利就德利国际的循环管理体系向投资者们做过详细阐述。一言蔽之，循环管理体系是无需管理的管理哲学：各个部门自行管理、自行控制、自行调整，包括生产、销售、技术，还有最后的服务，是独立而且是互相牵制的。杜德利说循环管理体系遵从做人“和而不同”，做事“实事求是”。
德利国际循环管理体系又称“一管六体系”，杜德利以宇宙中太阳系为例，各大行星都在围绕着太阳这颗恒星，周而复始地运行。卫星绕着行星转，行星又围绕着恒星转，亿万年来这种运行规律持久稳定，即便是在极为偶然的情况下，天体发生碰撞现象，但之后也会形成新的平衡，各自即独立又要有规则而且相互促进。
德利国际总体系可以概括为德、智、体三个部分。“德，为股东或称为投资人，需要相信、支持董事会及管理层。智，为董事会及高管层要有智慧的目标设定，方向决策。体，为高管及执行层，要合理运用各方面资源达到超越目标，保值增值。目前，公司已建立了——集团管控中心、财务管理中心、投资管理中心、科技发展中心、市场管理中心、运营管理中心和资源管理中心六个中心。集团管控总中心负责统一协调与指挥，各部门之间相对独立，工作上彼此配合。杜德利把“集团管控中心”比喻为一颗行星，而其它六个部门则是围绕在管控中心周围的卫星。管控中心接收并发送决策后，其它六个部门依据指令，各自工作，作为系统的调控部门，管控中心又可以及时为六部门运行纠偏，这个系统为核心起到承上启下的监督、管理、内审、内控。其它众多投资控股子公司推行全面预算管理收支两条线，把未来与现在基本预知。围绕集团发展目标，即协调独立的发展，权责利明晰，运用方法实现各自目标。杜德利自豪地说，自从推行这套理论之后，德利公司的日常管理运营就变得轻松多了，效率也大大地提高了。
道生一，一生二，二生三，三生万物。经历十年发展，到2008年上半年，德利国际已经发展为拥有子公司，控股公司9家，预计用3年时间，努力成长为国际化新能源与可再生能产业集群。德利国际循环管理体系不仅是德利公司稳定发展的核心管理手段，更是该公司确保其实现快速可持续发展的加速器。
做新能源的“沃尔玛”
当国内以太阳能为首的新能源企业饱受原材料上涨、人力成本增加的压力时，作为中国新能源行业最早上市的德利国际此刻却在忙于对太阳能、生物质能等新能源进行一系列的整合，目标是打造一个新能源领域的“沃尔玛”。
但凡知道市场营销的人都知道“整合营销”，“整合营销”源于美国著名市场营销专家舒尔茨的整合营销传理论，最初是以整合营销传播（Integrated Marketing Communication，简称IMC）形式出现的。IMC主张以顾客需求为中心，变单向诉求和灌输，为双向沟通，树立产品品牌在消费者心目中的地位，建立长期关系，达到消费者和企业的双赢（Win-Win）。原本属于营销范畴的整合理论，经过德利国际新能源的掌门人杜德利改良后变成了开拓新能源的法宝。
自2005年成功登录纳斯达克后，德利国际除了关注原有的太阳能产业外，开始涉足生物能源、沼气、新型燃料等可再生能源的投资与应用，并形成了国际新能源“T”型发展战略：横向商业，新能源整合运营商；纵向产业，新能源系统集成应用专家。“横向商业，新能源整合运营商”即指通过企业并购、参股等多种形式，实现德利国际全资或控股的子公司，预期到2011年达30家以上。目前德利国际已从一个10年前以经营太阳能热水器产品的企业，发展成为一家在天津、北京、深圳、霸州、连云港建立了产业基地和拥有9家子公司的新能源整合运营商；“纵向产业，新能源系统集成应用专家”即指通过整合企业向客户提供能源应用的系统解决方案。杜德利表示，面对新的国际能源形势，中国的能源企业必须放弃走传统的单一产品生产商路子。目前德利国际的已与天津市政府的安居工程签约，负责新能源系统解决的方案实施。
调查显示，目前国内八成新能源企业都局限于单一新能源（太阳能、生物质、风能等）产品经营模式，盈利模式十分保守，既没与国际新能源市场接轨、也没有纳入国家能源安全战略的规划。德利国际总裁杜德利表示，健康的能源投资观念应当从国家的能源安全出发，整合各种新能源产品与技术，并将其资本化后作出新能源系统解决方案。目前德利国际提供太阳能；生物质能；地热、空气能；风、水、氢、核能；垃圾、污水处理；节能、环保再利用六大专业领域的能源解决方案。
一个不能回避的问题是，资源整合者往往需要强有力的资金支持与技术支持，这些德利国际是否已经具备？杜德利例举了三条成熟的条件：首先，德利国际已经与政府、开发商及建筑设计院建立了良好的关系。“沃尔玛”凭什么可以实现诸多品牌的聚集？是渠道，德利国际就是要打造这样一个渠道，聚集与收购各种能源公司一起为客户提供新能源应用的系统解决方案；其次，德利国际目前和国内知名专家、科研机构、学术团体达成了战略合作，可以实现强有力的技术支撑；第三，“德利国际的目标很明确，就是要做新能源与可再生能源的国际化服务商。”杜德利说，德利国际计划到2011年前推出由德利国际控股的上市公司1至3家，力争成为全球新能源与可再生能源领域最大的国际新能源企业。
用平衡的心态和国际新能源接轨
杜德利说，对于当初选择国外上市的想法，只是想让别人看到德利国际，这样德利国际才会有选择的机会。在国际化的平台上，德利国际获得的不仅是资金、信息、人才、技术资源，还有公众对德利国际的信任，信任源于资本市场能够看明白德利国际这支潜力股。杜德利十分坦率，由于当时国内上市的路径、要求都比较严格，必须要有足够好的条件才行，对德利国际这样专业的中小企业不太适合。另外国外市场比较公开，只要适合他们要求的条件就可以上，同样不行就要下去。杜德利说，国外门槛虽然比较低，但是要求比较专业，选择美国上市也算是给自己加重负担。
随着资本国际化步伐的加快，投资平台日趋市场化，很多中国的投资者也在投资美国的股票、基金。“我们希望每年百分之百的增长，不断地超越自己的期望。”杜德利说，在经济全球化的背景下，只有适应对手的环境才能生存，才能做得更好。德利国际计划在条件成熟的时候将在国内的A股市场出现。
实现持续的创造价值，虽然累，但是很快乐，这个过程可以体现德利人的价值。
德利国际通过资本市场看到了新能源的希望，希望在于这是一个一个朝阳产业、绿色产业、阳光产业、造福人类的产业。杜德利说德利国际的信条就是平衡，公司要兼顾客户的利益、股东的利益和员工的利益，客户需要品质保证、投资者需要利润保证、员工需要发展保证。德利国际靠什么做到这三个方面的平衡呢？杜德利说最关键的就是心态平衡，要创造被利用的价值。
