从微笑曲线来看，价值链上附加值最高的区域在研发、市场营销和服务等环节。
在风电产品的制造过程中，金风采取“只做两头不做中间”的经营模式，将自己的资源集中在了附加值较高的研发和市场两部分，而将附加值较低的制造环节外包给了上游配套设备制造厂商。在此基础上，依托于经验丰富的风电技术开发和管理团队，金风从提供产品向提供服务转型，寻求高附加值的新型盈利模式。
在风机产品制造过程中，金风采用的是两头在内(研发、市场)、中间在外(配套零部件加工)的经营模式，这种经营模式的成功运作在于对研发、制造、市场营销三个环节关键节点的有效控制：提高研发水平、严控产品质量、有效开拓市场，而金风在这三个环节都做的很成功。
从风机产品制造到提供风电系统解决方案，并非是金风的首创，在世界领先的风机制造企业中已有成功的范例。如印度的SUZLON公司，通过一体化的经营模式，从风电机组的零部件供应到整机销售与服务，到风电项目的开发和出售变现，在短短几年时间内成为印度风电市场的领军者，并跃居世界风机制造商第五名；西班牙的GAMESA公司也成功向风电服务延伸，并使得风电项目开发、服务的利润超过了制造业务。
但是，金风却是国内风电企业中第一家也是唯一一家采用这种商业模式的企业。这就使得金风摆脱了传统单纯依靠风机销售的盈利模式，有效的激活了自身在风电设备销售和一体化服务过程中积累的专业能力和经验，为企业的长期持续发展创造了新的利润增长点。
以风电场的开发销售为例：金风于2007 年4 月 11 日注册成立了北京天润，注册资本5,000.00 万元，为金风的全资子公司，实施风电场的开发——销售，是公司新盈利模式的代表。
具体运作模式为：由北京天润成立项目公司，采用本公司的风力发电机组，负责投资、建设风电场，通过出售项目公司股权来实现投资收益，同时也拉动了风电机组制造企业的销售。
这种风电场开发销售模式，既满足了投资者对完整项目的投资需要，又拉动了公司风机的销售，同时又实现了风机的其他增值服务，可谓“一举多得”。
“客户真正需要的是‘孔’，而不是钻头”，这个理念越来越成为现代营销的灵魂，掌握其中奥妙并能娴熟运用的企业才能够真正赢得客户。金风科技向“风电系统解决方案服务商”的转型恰恰符合这个理念，国外如IBM，国内如陕西鼓风机厂都是成功的典范。
当心软肋
(1)技术研发创新能力与世界先进企业还有差距。
(2)核心零部件存在受制于人的风险，而零部件的紧缺也影响了企业规模的扩张。
(3)向风电系统解决方案服务商的转型对人才提出了更高的要求和挑战。充足的人力资源补充对该模式的成功至为关键。
