英菲尼迪2014年国产的消息终于尘埃落定，而另一家日企的豪华车品牌讴歌显然也有些坐不住了。本田社长伊东孝绅在北京车展现场接受网易汽车采访时表示，讴歌的国产也将在合适的时机最终实现。当然，何时为合适时机，伊东孝绅没有给出明确答案。
这两年，中国豪华车市场的火爆并没有给讴歌带来亮眼的销量。本田中国本部长仓石诚司坦承，对讴歌在中国的销售状况并不满意。在分析原因时，仓石诚司认为，讴歌遇到困难的很大一部分原因跟中国税收政策有关，因为3.0升以上和以下的税率是不一样的，而讴歌的主力车型RL、TL是3.5升和3.7升的大排气量的车型。在国家对税率作出调整以后，其他的品牌和公司，相应推出了3.0升以下的车型，而讴歌研发基地在美国，所以在研发和调整上相对有一些延迟。
另外还有一个原因，讴歌是在美国进行设计研发的，所以，更重视的是美国的市场，也更重视美国客户的喜好，美国客户跟中国客户的喜好多少是有一些出入的。
据透露，今后在讴歌的开发上会导入更多的中国元素，反映更多的中国需求，开发新的商品。同时，本田也会向中国投放低排气量的车型。
讴歌的本土化显然只是本田本土化战略的一部分。当外界纷纷质疑本田中国战略有些保守时，伊东孝绅对此并不认同，形成这种印像的原因之一与本田最初把在美国运作的方式和模式照搬到中国市场，本土化程度不够有关。随着本田中期战略规划的发布，据透露，本田目前正全面从以下几个方面进行提速，包括本田化商品开发、更多地采用中国本地的原材料、采用中国的零部件供应商等。本田本土化全面提速也是本田中期战略规划的关键。
伊东孝绅认为，未来十年，二十年以后，讴歌在中国的销量有可能超过北美，成为全球最大的市场。
同时，伊东孝绅认为，未来大型的经销店4S店的建设速度会有所放缓，接下来发展更快的是二级和三级城市，所以本田会更多地建设一些较小规模的经销店。同时，在以各省大型4S店为中心，在经销店比较少的城市和区域，建设卫星店，以这样的模式向顾客提供服务和零部件，从而整体提升本田的网络布局。
本田社长伊东孝绅
以下是访谈实录：
本田中国并不保守
有两个问题请教。第一个，我觉得中国媒体质疑本田在中国的战略稍微有些保守，您是否认同这个说法，对于这个说法您有什么样的看法？第二个问题，前一段时间，本田中期发布战略时，为什么合资公司没有参与进来？是不是合资公司和我们有一些沟通上的问题，请您回答一下。
伊东孝绅：现在有一种说法，本田在中国的战略显保守，我个人认为，我们并不保守。出现这种说法的原因很多。其中之一，本田在美国的经营发展非常顺利和成功，当初进入中国市场的时候，我们把在美国运作的方式和模式照搬到了中国市场。最初进入中国市场的阶段，事业经营上取得了非常好的成绩，获得了很大的发展。当然，从企业的经营上来说，这是需要不断改进的。具体来说，我们需要更快地提供给中国客户所喜欢的、所需求的商品，同时更多的采用中国的零部件，由中国人开发这样的商品。在这一系列工作的推进上，速度可能不太够。
所以，我们现在正全面的从以上几个方面进行提速，包括商品的开发，如何更多地采用中国本地的原材料，采用中国的零部件供应商等，这些工作都在加速推进中。我们也希望能够成为中国市场上的NO.1，我们现在已经开始转变过去的做法和方式了。今年的车展，也是我们这种转变的一次象征性的展出。今天展出的两款概念车，Concept S和Concept C这两款车，我们非常有自信，也相信可以得到中国用户的喜欢和接纳。尤其是Concept C，中方的技术人员也参与到了开发与企划过程中。从设计的方向性来看，我个人非常满意。
仓石诚司：我回答您的第二个问题，即中期发布战略时，合资公司没有参与的问题。首先我想澄清一下，本田和广汽，和东风不存在任何关系不好的情况。我们发布会所发表的内容已经提前与两家公司进行过沟通，也得到了最高领导的认可。
上一次，中期发布会，主要是向大家介绍了本田的战略计划，包括发动机，以及产品战略等，以及本田和讴歌的品牌战略，比如本田的“我动未来动”，讴歌的“我就是我，我就是中心”等口号。从东风Honda和广汽本田两家合资公司来看，他们有各自的发展战略，我想他们也会安排合适的机会向大家介绍。当然通过这次活动，我们也得到很多意见和反馈，我们也在考虑，是否三家一起做更合适一些。今后如果有机会，我想我们会参考大家的意见，三家一起来举办这样的发布会。
我有两个问题。第一个问题，问一下伊东孝绅社长，本田刚刚发布中期战略，我们认为目标是比较激进的，不知道您怎么看，您认为会面对哪些挑战？第二个问题，问一下仓石诚司本部长，我听说广汽本田已经制定了面向2020年的产品计划，提出未来会进入所有的细分市场。那么，两个合资企业在品牌和产品方面如何进行差异化的定位？
伊东孝绅：我们前一段时间发布的中期事业规划，我个人也是非常感兴趣的，我也参与到了计划的制定工作之中。要实现这个中期事业规划，我个人认为，最重要的一个因素就是中国的顾客现在对汽车越来越了解，大家对汽车的要求也越来越高，同时，希望买到好车的客户也越来越多，而且中国市场面临的竞争越来越激烈，所以我们需要做到的就是让顾客能够选择购买东风Honda和广汽本田所提供的产品，我们需要给客户提供非常具有魅力的产品，让大家觉得一看到这个车，就能够产生购买的欲望。
我们面临的最大挑战就是要把本田所拥有的最新技术毫无保留地、最优先地投放到中国市场，这其中就包括本田的混合动力技术——IMA，这是非常简单，也非常高效的混合动力系统，我们也在开发适用于大型车辆的混合动力系统，这项技术正在走向完善。我们希望给中国的客户提供更多的代表先进技术的车型，让更多的客户了解驾驶的乐趣，了解先进的技术以及我们产品的优异性能。同时，要想提高我们的销量，应该尽量在顾客容易接受、容易购买的价格区间提供更多的车型。我们将推出的新飞度，就采用了非常高效的平台和发动机技术，希望能够在销量方面为我们的事业作出贡献。
要想实现我们的目标，我认为最重要的就是在中国快速地推进各项工作，因为我们在中国开展的业务，需要尽快地采用更多的中国原材料，引进更多的中国供应商，由中方的员工为主体，由他们进行思考和开发，也就是说要以中方的员工为中心来推进我们的事业，我们各项工作都需要加速，我们希望能够成为最受中国客户喜欢的企业。
仓石诚司：我来回答第二个问题。大家可能都比较了解，本田长期以来基本上是把在美国和日本开发的车型引入中国，分别投放给广汽本田和东风Honda。本田在其他国家的情况可能跟中国不同，在中国是由东风Honda和广汽本田两家企业来进行生产和销售的，所以要分别在两家企业都投放全系产品会存在相当大的难度。我们在上次的中期事业发布会上，向大家介绍了接下来我们将会推进在中国的研发和其他的各项工作，也希望在中国这样一个全球最大的汽车市场，两家合资公司都能够取得很好的发展。具体的内容今后我们会找机会向大家介绍，对于两家合资公司，我们将会根据他们不同的特点，投入最适合他们的产品。
合适的时机最终将实现讴歌国产
两个问题。第一个，英菲尼迪国产以后，使讴歌在中国高档车的地位有所下降，那么我们面临的选择就是要么成立单独的事业部，要么国产，伊东孝绅社长对此有没有计划？正如您刚才所说，在中国的中期事业发布以后，最关键的是如何去执行，但是与其他品牌相比，比如与丰田大架构的调整相比，本田目前管理团队架构比较滞后，尤其是人员的本地化管理等，请问伊东孝绅社长，本田有没有在管理架构上像丰田这样大的推进策略？
伊东孝绅：我首先介绍一下，讴歌和本田的商品战略以及在全球的经营上都是分开的，是独立的。我们也希望未来能够在中国市场进一步提高讴歌的销量，当然，在合适的时机，最终将实现讴歌的本土生产，但是对于具体的时机，我们现在还没有明确的答复。
对于本田来说，讴歌最大的市场在北美，但是我今天在发布会上向大家介绍了，未来十年，二十年以后，在中国的销量有可能超过北美，中国会成为全球最大的市场。这是我的个人观点。
我们发布了中期事业战略规划，要想实现这个规划，最重要的领头人就是仓石诚司本部长，如果大家有什么希望和要求，可以在今天这样一个场合对他提出来。
仓石诚司：现在我们要想在中国取得更好的发展，有一个不可缺少的因素，就是伊东社长要把中国作为最重要的市场，给予我们更多的支持和帮助。当然我认为最关键的是商品。大家对我们说过，本田的产品线比较短，今天我们向大家发布的概念车，也是我们在中国进行研发的第一个成果，今后我们会有更多的新车型向大家介绍，我相信这些研发的成果也能够成为未来我们在中国进一步发展的新动力。同时，刚才伊东社长也提到了，非常重要的问题就是本土化、本地化，希望中方的员工能够尽快成长起来，中国的研发工作可以开展得更快，我相信只有这样才会有更大的、更新的未来的发展，这也是未来取得成功的关键所在。
加快本土化进程 建设更多小规模经销店
伊东孝绅社长，第一个问题，自从您上任以后，本田经历了很多挑战和困难，请问一下，这段经历让您学到了哪些东西？第二个问题，本田是众多跨国公司品牌中率先在中国成立合资研发公司的，率先在中国发布了合资公司的自主品牌，但是，反而在提供本土化需求的产品上落后了，原因是什么，打算如何解决？谢谢。
伊东孝绅：您非常了解本田的运营，也非常感谢您理解作为一个社长的苦衷和辛苦。
我担任本田社长已经三年了，在我上任之后第一年，紧接着就发生了全球性的金融危机，第二年，好象没有什么重大的事件，第三年又发生了日本大地震以及泰国的洪水。我在金融危机的过程中，学到了很多东西。在金融危机之前，全球一直有一个趋势，就是欧美发展模式引领发展中国家的发展方向，但是这种模式在金融危机以后就被瓦解了，尤其是发展势头非常好的中国、巴西和亚洲各个国家，都有自己的市场，顾客也有自己的喜好，商品也都出现了非常明显的、独特的方向性。金融危机以前的、全球统一的经济发展模式已经不存在了。在金融危机以后，我们转变了经营的思路，本田在全球分为六个区域：北美、南美、欧洲、中国、亚太和日本，我们需要针对不同区域的市场和顾客开发不同的商品，这也是我在金融危机以后作为社长对经营思路作出的一个调整。当然，在地震中我们学到了很多经验，这次受影响最大的是汽车电脑芯片，这种非常重要的零部件如果出现问题，全球的生产都会受到影响，我们承担的风险是非常大的。本田在地震中受到的影响比日产和丰田都要大，原因就是我们对电脑芯片厂家的依赖度太高了，同时在泰国的洪水中，本田受到的影响也是最大的。尽管面临如此大的困难，但本田没有出现经营赤字，这其中一个重要的原因就是我们六个地区本部之间在经营和管理上有各自的特点，各自相对独立地运作。为解决Honda整体出现的问题，我们非常注意保持总部和各地区本部之间的沟通和交流，各个区域本部相互之间的沟通和交流也非常重要，这样才能形成集团的合力。当电脑芯片供应出现问题的时候，我们全球的各个本部每天都在一起召开会议，研究如何把有限的资源平均地、合理地分配到不同国家的企业进行生产，以保证每个企业不至于停产。我认为，本田在全球运营管理的能力方面是非常强的，我也非常有自信。
第二个问题，针对本地化的进程比较慢的问题，这个问题我们目前正在反省，我希望中方的员工能够成为主体和中心，能够更加调动他们的积极性和主观能动性进行研发工作。而且我们也在着力建立这样一个能让中国人更好发挥作用的体制，可能目前离我们的理想目标还有一定的距离，这也是我非常遗憾的一件事情。但是今天，向大家介绍的两款概念车，已经是由中国人为主导进行开发的了，我相信今后这方面的工作速度会进一步提高，将来会有更多的成果向大家进行介绍。
刚才大家谈到了本田市场速度变慢的问题，我想直截了当地追问一下这个问题，1997年，通用与本田几乎是同时进入中国市场，而通用目前的产销量突破了一百万，不难看出，本田现在市场确实稍微落后一些，我想问一下，本田是否承认我们销售能力大于生产能力的联动体系和产品线过少的短板，已经严重抑制了本田前进的脚步？如果各位承认的话，接下来我们如何丰富产品线，提升生产和销售目标，也就是中期战略如何如期实现？第二个问题，通过我们的中期战略了解到，今后要以小型车为主，针对中国市场做大量的新产品研发工作，我想问一下，本田如何考虑耗油和动力的平衡关系？本田在大力推进生产和销售研发的各个环节本土化过程中，如何有效整合资源优势，进行成本和质量控制？谢谢。
伊东孝绅：我先回答您的第二个问题。在我们向大家介绍的中期事业战略规划中，确实提到了要全面地提升本田的销量，中间也介绍了小型化的产品，其中，主要是以飞度和运用飞度平台的几款车型，当然除了这几款车以外，还有更多的新产品会推出，这些新的产品提升了室内空间、舒适度以及外观设计等，包括油耗方面也做了很大的改善，在动力系统方面，发动机、底盘、变速箱等等都会有新技术的投入。我想，通过各方面的改进和各种新技术的投入，一定能够向大家提供更多的、客户所喜欢的商品。
当然，不仅是小车型，思域、雅阁，以及更大的一些车型的动力系统我们也在进行新技术的研发，底盘、发动机技术的革新等等，同时，我们会在油耗和动力方面进行全面地考虑，为大家提供更好的产品。我相信，通过这些新技术的投入，能够进一步提高我们的销量。在本田比较大的车型里面，通过上面所介绍的发动机和变速箱新技术的投入，能够在性能和油耗方面有很大的改善，也会对销售作出贡献。我们针对大型车所开发的混合动力系统也正在趋于完善，我想这对我们的整个品牌，包括讴歌品牌的影响力和销量都会有很大的帮助。
仓石诚司：我回答您的第一个问题。本田开展业务运营和管理，历来都非常注意生产和销售能力的平衡，今后我们也会遵循这一理念。我在2006年来到中国的时候，当时通用和大众都是产能过剩的状态，接下来又发生了全球性的经济危机，受到经济危机的影响，当时我们的预测是中国市场也会受到一定的影响，所以相关有一些计划，包括中国本田第二工厂的计划就出现了停滞和推后。但是中国市场恢复的速度远远超出了我们的想象，增长的速度也超出了我们的想象。经济危机以后，中国市场取得了急速的发展，我们没有能够跟上这样的步伐。在未来，市场发展的速度会有所下降，但是还会有所增长，我们也会通过商品投入以及销售网的建设和完善，进一步推动我们在中国市场的发展，也希望本田能够在中国取得持续的、长久的发展。
我想问一个关于销售网络的问题。我们知道广汽本田是最开始在中国进行4S店模式导入的，当时受到了好评。但是随着中国市场的变化，我们感觉到本田销售网络在标准和流程方面相对滞后，比如本田赢利处于低谷状态。伊东孝绅社长，您怎么看待目前的网络状况，很多品牌在进行中国市场销售网络的改革，您认为这种改革的必要性有多大？谢谢。
仓石诚司：广汽本田是在中国第一个引入4S经营模式的，当然现在大家都知道已经发展到了6S、7S，从顾客买到车到购车以后的使用服务，整个过程都是由4S店来进行全面负责的。从去年调查的顾客满意度成绩来看，广汽本田排名第一，东风Honda排名第二，成绩非常可喜。
我想，未来在大型的经销店、4S店的建设中，速度会有所放缓，我们认为接下来发展更快的是二级和三级城市，所以会更多地建设一些较小规模的经销店。同时，现在正在以各省大型4S店为中心，在经销店比较少的城市和区域，建设卫星店，以这样的模式向顾客提供服务和零部件。但是由于中国非常广阔，所以这项业务开展起来可能会需要一段时间，我想这种模式会取得很好的效果，我们希望为更多的顾客提供更多的便利和条件。同时，4S店的理念和经营模式我们认为非常好，今后的工作也会以这个理念为基础推进，希望我们能够成为顾客非常信赖的品牌和企业。
我看到本田想改变的决心很大，要在中国实现本土化，实现本土化就要加大在本地的采购和供应，这势必会打破原本的日系供应链体系，也会触动既有的利益结构，我想问一下伊东孝绅社长，中国实现本土化的转变，您能够给予的支持能到什么样的程度？您对这个问题是怎么看的？
伊东孝绅：这个问题问得非常尖锐。确实，从某一个阶段来看，日系的供应从总体量来说有减少的可能性，但是我想从长远来看，一个企业想取得长远的发展，必须能够构筑起更强的竞争力，能够在产品和竞争力上打赢，能够强过中国本土的企业。实际上，本田本身也面临这样的问题。本田现在也需要从各个方面强化竞争力，与中国的本土企业竞争，现在是一个非常关键的时期，我觉得我们必须在竞争中获得胜利，才可能取得长远的发展。同时，我相信，我们在竞争中取胜以后，我保证大家会有非常好的发展。
