中盛光电成立于2005年，在国内的光伏行业里，这家企业一直以眼光独到着称。早在2007年，当国内光伏企业扎堆光伏组件制造，中盛已经开始将触角延伸至下游电站业务，并将其打造成为公司核心业务;当欧美双反降临，整个行业进入寒冬，大部分光伏企业将业务重心移回国内，致力开拓国内市场时，中盛却反其道行之，频频发力海外。而在今天，当春天来临，众多企业专注东南亚等新兴市场，积极在海外建立制造工厂时，中盛又华丽转身，宣布聚焦国内电站建设。
这一系列的决策都与公司首席执行官佘海峰密切相关，这位80后的公司掌门人凭借冷静的头脑和不断的创新让中盛光电始终保持着强劲的发展势头。成立十年来，中盛光电在变幻莫测的光伏市场披荆斩棘，进退如风，令人生畏。
远离红海专注EPC
时间回溯到8年前，彼时的世界光伏业正处于野蛮生长期，欧美等国纷纷出台政策鼓励光伏业发展。在多项利好的刺激下，世界光伏产业以平均每年30%的速度迅猛上涨。中国的光伏产品凭借价格优势也迅速抢占国际市场份额，成为世界光伏产业发展最快的国家之一。
在躁动的国际市场影响下，国内太阳能光伏产业迎来了汹涌的资本热潮，不断扩大的队伍产生了“滚雪球效应”。一时间，全社会的目光都聚焦于此，一夜暴富的神话不断被媒体曝出。佘海峰向记者回忆：“那时的光伏企业简直就是印钞机，只要开动机器就有市场。”
面对亢奋的市场，佘海峰却陷入了沉思，整个行业此时都专注于组件制造，但光伏组件的制造并没有太大的技术差异。佘海峰认为，作为行业后来者不能盲目跟风，经过广泛调研后，他得出结论，整个行业正走向严重的产能过剩，危机随时会到来。
基于上述考虑，中盛光电将公司的主要精力放在了下游电站的建设上，毅然离开了被业界称为“躺着都能赚钱”的光伏组件制造市场，为客户提供从核心组的制造，到电站设计、日常维护等整体解决方案，这在当时被一些业界从业者感到惊讶。
佘海峰承认，当时做出这个决定，确实需要很大的勇气，但是他顶住了压力。他的判断不久便得到了印证，2011年前后，随着欧债危机的到来，欧洲各国纷纷缩减发展新能源的补贴计划，市场光伏需求萎缩，光伏制造业的寒冬就此拉开序幕。放眼国内，一片萧瑟，许多明星企业，如无锡尚德等都陷入了集体亏损，大量小企业濒临破产，全行业陷入低迷。
此时中盛的EPC业务利润却出现了高速增长。2011年，中盛光电为德国弗兰肯贝格建设2.9MW光伏电站并网发电、2012年中盛光电宣布完成法国4MW光伏屋顶项目、中盛光电12.6兆瓦德国光伏电站项目竣工。陆续完成的项目，让中盛在EPC领域站稳了脚跟，积累了丰富的经验。
佘海峰总结，凭借公司的“下游策略”，专注于电站的EPC业务，这场光伏制造市场“拼刺刀”式的价格竞争，恰恰为中盛提供了以往难以想象的低价格。2011年，中盛光电营收达到11亿元，其中EPC业务贡献超过了50%;2012年，在全行业举步维艰的时候，中盛却实现了盈利。
进军国内 立志成为清洁能源电力运营商
中盛光电总部设在南京，但是在2014年之前，公司对于国内市场却一直投入精力不多，佘海峰表示，当时中盛之所以没有进入，主要考虑到两个问题，一是政策环节，虽然在之前的一段时间里，政府出台了一些政策，但是政策的连续性并不明晰，这给投资带来了很大不确定性;二是国内电站市场处于起步阶段，很多配套并不成熟，发电是否能够全部并网、电站整体收益如何、国家补贴能不能及时到位等问题还无法找到准确的答案。
2014年上半年，国内光伏市场开始趋暖，多家上市公司业绩扭亏，在国家多项利好政策的推动下，国内市场成为了兵家必争之地，大量光伏企业开始开动机器，光伏组件源源不断的涌向市场。一时间，原来从事市政工程、房地产等一批行外人士开始蜂拥挤进这片“红海”。
市场的新变化，已经被中盛捕捉，一双眼睛正在冷静的找寻这片“红海“中的“蓝海”。佘海峰认为，制造业的整合力度将加强，专业分工越来越明细，在未来的竞争中大而全的企业会很难存活，企业需要专注于自己的领域，更要有清晰的战略和愿景。
他表示，现阶段下国内电站的建设水平存在参差不齐，一些企业为了追求利益最大化，重质不重量，根本不考虑电站未来25年的运营问题，而这却是光伏电站实现盈利的根本。而中盛的一大优势便是EPC电站整体解决方案，中盛有着优秀的团队、德国的标准以及丰富的管理经验。
在经过深思熟虑后，中盛决定将把精力集中到国内市场，致力在国内开展EPC业务。“我们将建立一个集电站开发、建设的高标准平台，最终制定一个中国光伏电站的发电标准”。
对于未来的发展战略，佘海峰表示中盛要在全球重点化市场做到前五的地位，同时将通过技术创新提高自己的竞争力。“随着国家电力改革的不断推进，很可能会放开售电市场，中盛希望利用这一契机，成为专业从事清洁能源的运营商。”
谈起治理公司的秘诀，佘海峰认为，在变幻莫测的市场上，企业家要有壮士断腕的决心，耐得住寂寞，专注于市场，唯有如此才能带领公司不断前进。
