在风电整机领域，华锐算是后来者，至今成立仅四年，但已位列中国第一、世界第三，并申请上市成功过会，华锐创造了中国装备制造业的奇迹，震惊国内外。
　　
    回顾华锐的成功历程，从下决心做风电到技术路线选择、开发兆瓦级风机、接手我国首个海上风电示范项目、确定薄利多销战略、借力金融危机招募英才，几乎在每个关键点，华锐都作出了及时而正确的决策。这个后来者，没有采用所谓的弯道超车技巧，而是凭实力直道超越并正在继续甩开竞争对手。
　　
    华锐在技术密集的风电设备制造领域中树立了中国典范，其模式也许不能复制，但其成功经验值得中国装备制造业同行汲取。
　　
    常言道：十年磨一剑。华锐进入风电行业还不到五年。然而，此剑一出，便寒光动地。
　　
    2010年10月，华锐风电的上市申请在证监会第一次过会时搁浅。但是，华锐内部和风电圈的人都心知肚明，即使第一次过会搁浅，风电整机“中国第一、世界第三”的华锐上市也只是时间问题。
　　
    2010年12月10日下午，正在进行招聘面试的华锐风电副总裁陶刚接到了一个电话后竟匆匆离场，这样的情景发生在爱才如命、待人十分尊敬的陶刚身上几乎是不可想象的。陶刚无奈而又十分兴奋地解释，他接下来要参加的会议对华锐具有历史性意义——上市申请获证监会批准后的第一个高层碰头会。赶上今年的最后一班车，华锐的员工们奔走相告。这一刻，浮现在华锐元老们眼前的却是一幕幕艰辛又带点儿自豪的历程。华锐的成功把创业者们的人生推上了一座高峰，但踏上高峰的每一步都充满艰辛，在每个创业者心中留下深刻烙印。
　　
    艰难起家 扎实打基础
　　
    华锐风电虽表面上背靠老国企大连重工，初创时却几乎是白手起家。当时的大连重工在国企中效益不算突出，看好风电设备制造前景，可手头并不宽裕，70%甚至更多的原始投资需要现任华锐风电董事长韩俊良自己想办法。
　　
    2003年，中国的风电整机行业是外资巨头们的天下，市场占有率高达80%，剩下的两成被十多家国内企业瓜分。更为糟糕的是，中国制造不要说核心技术，就连合格的零部件供应商都很难找到，像“瓦轴”这样历史悠久的轴承制造商根本就没有碰过风电轴承。
　　
    拉投资成了华锐需要解决的第一个难题，华锐的初创者使出浑身解数争取资金，资金多少都一样欢迎。有些投资者拿出一笔钱快进快出也无所谓。
　　
    与华锐接触的投资者分成三个类型：嗅觉敏锐的投资者听说要组建华锐，欣喜异常，因为在投资领域，资金总是追逐好项目，他们看好新能源中技术最成熟的风电，与华锐一拍即合；第二类投资者只是长期内看好风电，在短期内能不能获利则拿不准。他们全面考察了国内外的情况，最终选择了华锐；第三类投资者至少在今天是后悔莫及，与华锐合作的机遇擦肩而过。
　　
    而华锐则希望投资者的背景更多元化，资金不论多少、不论在华锐停留多长时间。投资者带来的不仅仅是资金，更带来了他们的聪明才智和规范管理。
　　
    组建华锐的工作没有因为资金到位不及时而放慢脚步，接着，引进哪种技术使华锐犯了难。因为技术路线将在长时期内锁定风电设备企业的发展路径。
　　
    华锐风电技术总监陈党慧对《中国能源报》记者说：“我们考察了当时所有的技术路线，包括直驱永磁、直驱励磁、半直驱、双馈甚至垂直轴风机，最终选择双馈。选择的基本原则是技术成熟、市场认可，并结合考虑成本、产业链完善以及大连重工的历史传统。结果证明，我们的选择是正确的。”
　　
    华锐选择齿轮箱技术路线并不只是简单地考察技术本身，市场趋势、占有率、供应商、成本、大连重工的优势等都很重要，成熟的齿轮箱风机为华锐快速攻城略地奠定了基础，金风科技的直驱永磁由于需要攻克一些技术难题，落后了华锐一拍。
　　
    各项工作齐头并进，齿轮箱风机定下来后，就得找合格的零部件供应商，当时没有几家供应商会做风机零部件，和华锐一样都是从零开始。
　　
    华锐对供应商说：“生产风机零部件不知道能不能赚钱，是机遇也有风险，华锐无法给你承诺。”最终，看好风电和华锐的供应商与华锐达成了一损俱损、一荣俱荣的战略同盟。有供应商回忆当时的情形：“与华锐合作是对了，当时要是没合作现在都来不及了。”
　　
    千头万绪、千言万语、千辛万苦、千山万水，华锐的成立也许可以用这样的词语来概括。不到两年的时间，中国大地上悄然诞生了日后的风电冠军。
　　
    兆瓦级：吸取柯达教训
　　
    抓提前量，打市场空白
　　
    俗语说：赶早不赶晚。这句俗语谁都知道，而能在实践中成功运用却是另外一回事。
　　
    2006年华锐入行的时候，千瓦级风机（如600千瓦、750千瓦）的地位与现在兆瓦级风机一样占据市场主流，更为诱人的是，由于这种产品在中国乃至世界范围内供不应求，当时千瓦级风机为整机企业创造了高额利润，2007年时单位价格可以卖到6200元/千瓦甚至更高（而今的1.5兆瓦风机平均价格为4000元/千瓦），风机的升级换代自然少有人问津。
　　
    其实，当年在发达国家市场已经开始销售效率更高的兆瓦级风机，GE、VESTAS等国际巨头已掌握了兆瓦级风机的设计和生产，但他们利用其垄断地位，在海外做兆瓦级，在国内做千瓦级，人为分割市场。不仅是国际巨头，国内企业也故意推迟开发兆瓦级风机的时间表，享受着千瓦级风机的高利润奶酪。
　
  　类似的情景在市场竞争历史中并不鲜见，曾经的柯达胶卷风靡全球，大多数中国人多年前的相册中，都会有柯达胶卷留下的回忆。而今，柯达的产品却难寻踪迹，他败在了胶卷向数码的升级换代中。
　　
    在数码胶卷还未问世时，实力雄厚的柯达早已研发出数码产品，舒服的日子使他忽略了市场竞争的残酷。再等等吧，胶卷时代的利润还没吃干榨尽，过一两年再推出数码产品也不迟。始料不及的是，其他公司抓住机遇，提前推出数码产品，迅速占领市场，等柯达反应过来为时已晚，再想追赶已回天乏术。
　　
  “所有的整机制造商都知道兆瓦级风机是大趋势，就是没有人愿意如此快地结束千瓦级风机的高利润时代。”陶刚说：“华锐率先打破了这种僵持局面。”
　　
    作为后来者的华锐面临两种选择，其一，生产利润高昂的千瓦级风机；其二，直接生产兆瓦级。结果不言自明。
　　
    陶刚对记者说：“选择兆瓦级风机，既顺应风机技术发展的大趋势，又能抓提前量打市场空白，是华锐后来居上的关键选择。”
　　
    后来的市场占有率印证了华锐选择的正确性。
　　
    华锐放弃了生产千瓦级风机的打算，直接从德国引进更高级别的兆瓦级，由此带来的结果是，2006年6月华锐出产了中国第一台国产化1.5兆瓦风电机组，2007年生产1.5兆瓦风电机组500台，4月中国第一个国产化兆瓦级风电场 ——华能威海一期13台风电机组一次性通过预验收。
　　
    华锐风电兆瓦级机组的率先出产使其迅速获得了大块市场份额，而国内其他企业的第一台1.5兆瓦机组晚了一年多，在2007年底才出产，于是众厂商也只能眼看华锐迅速占领市场。

    2008年，也是华锐，生产出中国第一台自主知识产权3兆瓦机组出产；12月，中国第一台海上3兆瓦机组也在华锐问世；2010年10月12日，中国第一台有自主知识产权、单机容量最大的5兆瓦风电机组，又诞生在华锐总装厂。
　　
    如果说风电整机的竞争像长跑，华锐总想把处在第二位的运动员落得远一点。看得出来，华锐自从登上中国第一的宝座，步伐越来越快，引领中国风机的升级换代直至今日……
　　

  “市场不会给犹豫者留下多少空间”
　　
    回过头来总结华锐的成功能看清很多问题，尤其是旁观者的立场也更加客观。
　　
   “站在外面看华锐，我认为，他抓机遇的能力比别的企业强。”中国可再生能源协会风能专业委员会秘书长秦海岩对《中国能源报》记者总结道，“2004年时，不光是准备进入风电设备制造领域的人犹豫，已从事多年的厂商也看不准，决心最坚定的就是华锐了。看不准，投入就上不去，有了决心才敢投入那么大。”
　　
    华锐当年是否已经看准了风电产业后来的迅猛发展趋势，记者不得而知，但其决心之坚定、投入手笔之大，是行业内有目共睹的。
　
  　老牌风机厂商犹豫是不是继续加大投入、犹豫是不是应该马上推出更新换代产品，准备入行的厂商犹豫应不应该转向风电领域，政策会不会持续支持……
　　
    华锐不想那么多，四处融资、组建公司、引进技术、找零部件供应商、选厂房、买设备、找客户，全体员工开足马力、加班加点、火速铺开。
　　
    到第一次兆瓦级风机低价中标时，名不见经传的新军脱颖而出，打了同行一个措手不及。
　　
    陶刚说：“华锐对重大决定从不拖拉，因为市场不会给犹豫者留下多少空间。”
　　
    这只是华锐小试牛刀的第一次不犹豫，第二次不犹豫则使他在中国乃至亚洲甚至全球风电史上谱写了多个第一。
　　
    2007年，上海市下决心赶在世博前搞中国第一个海上风电示范工程——东海大桥风电场，安装34台3兆瓦的风机，总装机容量10万千瓦。
　　
    海上风电、3兆瓦，风电界人士有点不敢相信自己的耳朵。毕竟，中国刚刚做陆上风电没几年， 2007年前，只有华锐风电出产了兆瓦级风机，也只是1.5的，这么早就涉足如一张白纸的海上风电，行业专家纷纷表示国内企业不可能做成。
　　
    上海市开始把目光投向外商，Repower等公司开出了高得出奇的价码：3000多万元一台，不包括塔筒，安装另外收费。其他条件：风电场主控服务器置于中国境外，运行五年的所有数据中方无法获得……
　　
    这样苛刻的条件令上海市政府难以接受，继而又把目光投向唯一生产过兆瓦级风机的华锐。华锐如果说不，项目要么流产，要么任外资宰割。
　　
    机遇又一次摆在了华锐的面前，就像之前的种种机遇一样，它同时伴随着巨大的风险，成则王侯败则寇。
　　
    对华锐来说，东海大桥海上风电场早已超出了其本身，它关系到中国风电产业的脸面，关系到华锐在即将拉开的海上风电大幕中的位置，关系到华锐能否继续扮演引领风电发展趋势的角色，还关系到是否能在竞争对手金风科技的官厅风电场供奥运会后华锐的市场地位。
　　
    重大事件面前，华锐仍然没有犹豫，再一次从零起步。为了能迅速上马项目，华锐不惜重金邀请Windtec帮助联合开发上海3兆瓦机。华锐出钱，对方出人，国外技术人员打工，华锐拥有知识产权。
　　
    华锐2007年12月承接项目，2009年9月实现首批3兆瓦风电机组正式并网发电，2010年2月34台海上风电机组全部整体安装成功，2010年6月8日并网发电，风机正常运行至今。
　　
    2009年，华锐决定在韩俊良家乡江苏盐城搞海上风电技术装备研发中心，国家给予7700万元的中央财政补助资金，又将这个研发中心定位为中国唯一的海上风电技术装备国家级研究中心。
　
  　这一切注定了华锐将在大幕逐渐拉开的中国海上风电建设中扮演非同寻常的角色。今年5月18日，中国首批海上风电特许权招标工作正式启动。首批四个项目总装机容量达到100万千瓦，位于江苏大丰，相当于10个东海大桥风电场，华锐一家独揽了60%的份额。
　　
    为什么选择薄利多销
　　
    华锐的异军突起，让同行感到了前所未有的压力，但中国的可再生能源事业则受益匪浅，因为华锐在长时期内屡屡创造着兆瓦级风机的最低纪录，风力发电的成本与传统能源逐渐拉近，华锐也因此获得了褒贬均沾的“低价一哥”的称号。
　　
    在风机价格持续攀升的情况下，华锐为什么选择薄利多销？
　　
   “低价战略从华锐成立之初就确定下来了，风力发电不可能永远接受补贴，成本下降是大趋势，否则可再生能源就没有立足之地。”陶刚对《中国能源报》记者说，“此外，风电整机的高利润会吸引各种资本进入，暴利持续不了多长时间，华锐既然看清了这一点，就要比别人快一拍。”
　　
    我国从2004年大规模支持风电直至2007年，风机单位价格呈单边上扬趋势，最高时达到6200元/千瓦以上，风电整机的利润让人欲罢不能。
　　
    华锐也追求利润，但他更看重的是市场份额带来的利润总额，成本与售价之间的巨大空间给了华锐辗转腾挪的余地。
　　
    更深层次看，薄利多销战略的确立，是华锐基于现阶段市场状况的把握。韩俊良认为，目前及今后几年，中国的风电市场将呈爆发式增长态势。事实也验证了他的看法，巨大的市场容量足以弥补和超越单机价格下降导致的损失。另外，高额的利润会使大量资本进入风电整机领域，谁先降价谁就抢占了短期内不可逆转的市场份额。最后，80多家风电整机厂商的竞争不可持续，华锐凭借自身优势，牺牲一些利润，可以挤掉中小企业，整机厂商重新洗牌后，华锐在市场中的作用则更加举足轻重。
　　
    事实证明，华锐的薄利多销不仅使自己坐上了中国第一的宝座，同时给可再生能源事业注入了鲜活的生命力。
　　
    借金融危机招募海外人才
　　
    2008年，罕见的世界性金融危机席卷全球，西方各国陷入恐慌和萧条，中国也未能独善其身。
　　
    经济学家常常说“危机危机，危中有机”。对于风电产业而言，世界经济是否发生危机，影响都十分有限，因为我国的风电产业起步时间不长，海外市场的份额小之又小，那么华锐是如何在这看不到什么机遇的时期发现并把握它的呢。
　　
     人才对一个企业的重要性不言而喻，风电产业尤其如此。我国的大学教育中鲜见可再生能源专业，更不用说高级风电技术人才了，国外的情况则好很多，美国、丹麦、西班牙、德国等发展可再生能源技术都有不短的历史，金融危机造成的技术人员失业被华锐敏锐的觉察到了。
　　“收购一个公司要花大价钱，招募这个公司的员工的代价就小得多了。”陶刚对记者说，“华锐不走收购国外公司的路子，华锐看重的是他们的人才，金融危机给了我们机会。”
　　
    熟悉华锐的人也许都知道，其在欧洲、北美等地开设了多个办事处，这些办事处的功能除了开展海外市场业务，目前最重要的就是寻找华锐亟需的人才。
　　
    陶刚对记者说：“直接把外国人招到中国来工作并非最好的选择，他们在当地有家有业，故土难离，我们的海外办事处为跳槽到华锐的外国人提供了在家门口工作的场所和有竞争力的待遇。”
　　
    当地的办公室、当地的工资待遇，使华锐从金融危机到现在，以低成本方式招募了大量国际化的高级技术及管理人才。
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　　10月12日下午5时，华锐的高层们从会议室中走出，记者从他们兴奋的表情中读到了很多新的内容。接下来，这个杰出的中国装备制造业企业还会谱写出哪些新篇章，让我们拭目以待。